Většina českých manažerů nemá příliš velké zkušenosti s koučováním. V důsledku toho se dopouštějí dvou chyb. Buď si tvrdošíjně ponechávají oblasti pracovní činnosti, které by měli a mohli delegovat – a jsou pak přetížení a jejich podřízení frustrovaní, protože vidí své šéfy pravidelně rozhodovat o věcech, kterým tito podřízení už rozumějí lépe; nebo delegují předčasně na nepřipravené pracovníky, což může vést jak ke zhoršení výkonu, tak k nárůstu problémů ve vztazích na pracovišti.
Podle zaměření se na výkon a na vztahy lze rozlišit čtyři základní způsoby vedení: přikazování, instruování, koučování a delegování. Podívejme se na ně blíže. Při přikazování jsme maximálně zaměřeni na výkon podřízených a vztahy nás příliš nezajímají – tento styl můžeme nazvat „otrokářský“, protože prakticky nevyužívá mozkovou kapacitu podřízených. Při instruování jsme zaměřeni jak na výkon, tak na vztahy s podřízenými – vysvětlujeme jim, co a proč mají dělat. Osvojují si tak určité dovednosti pod přímým vedením. Hlava, která říká, co se má udělat, patří vedoucímu, ale podřízený se při tom učí v rámci svěřené agendy používat svou vlastní hlavu. Řešení problémů však v převážné míře zůstává na vedoucím. Při koučování se role obracejí – pracovník víceméně určuje, co bude dělat, a dostává k tomu vyjasňující otázky a zpětnou vazbu od nadřízeného (nebo externího kouče). Řada manažerů není schopná udělat krok na tuto úroveň a zůstává na úrovni předchozího stylu, protože si neumí představit, že se může vzdát kontroly nad činností podřízených. Při tomto řídícím stylu jsme rovněž zaměřeni na vztahy i na výkon, ale větší důraz přitom klademe na vztah – věříme, že při dobře nastaveném vztahu bude koučovaný sám (chtít) podávat kvalitní výkon. Aby bylo koučování efektivní, musí docházet ke koučovacím schůzkám (které obvykle trvací asi hodinu) v týdenním nebo desetidenním intervalu. Jinak efekt „koncentrace energie“ začíná vyprchávat a ztrácet se v každodenní rutinně. Konečně delegování stojí vedoucího nejméně energie – nemusí se příliš zaměřovat na vedení pracovníka, protože ví, že je dostatečně samostatný a zkušený a je schopný řídit svou činnost odpovědně a efektivně sám. Je také schopný sám rozhodnout, které věci jsou plně v jeho kompetenci a s kterými se musí obrátit na vedoucího, případně jiné osoby. Vedoucí v tomto případě investuje jak do vztahu, tak do výkonu poměrně malé úsilí – pro správné fungování organizace stačí krátké koordinační schůzky, na kterých se stručně proberou potřebné věci.
Tyto čtyři styly řízení přirozeně odpovídají vývoji a růstu dobrého pracovníka. Na počátku musí dostat příkazy, co má a co nemá dělat, které vytvářejí jasný rámec jeho pracovní činnosti. Následuje instruování, které ho seznamuje s jeho polem působnosti a při kterém získává zkušenosti a současně pochopení, proč se určité věci v této organizaci řeší právě tímto způsobem. Potom je již schopný starat se samostatně o svou agendu, ale koučování mu umožňuje, aby o ní přemýšlel v širších souvislostech a dokázal k ní přistoupit tvůrčím a současně konstruktivním způsobem. V závěru růstu je natolik kompetentní a schopný, že o dané oblasti prakticky ví víc než jeho nadřízený, dobře rozumí širším souvislostem a je schopný samostatně pracovat nebo řídit určitou jednotku a přitom svou činnost efektivně koordinovat s okolím. Při přechodu na jiné místo nebo do jiné organizace tyto kroky probíhají znovu, i když ve zkrácené formě.
Čeští manažeři jsou s konceptem delegování poměrně dobře seznámeni – aspoň teoreticky. Prakticky však váhají a dělají při pokusu o delegování chyby: buď si tvrdošíjně ponechávají oblasti pracovní činnosti, které by měli a mohli delegovat – a jsou pak přetížení a jejich podřízení frustrovaní, protože vidí své šéfy pravidelně rozhodovat o věcech, kterým tito podřízení už rozumějí lépe; nebo delegují předčasně na nepřipravené pracovníky, což může vést jak ke zhoršení výkonu, tak k nárůstu problémů ve vztazích na pracovišti. K těmto chybám dochází proto, že většina vedoucích nemá příliš velké zkušenosti s koučováním – a buď se bojí posílit pravomoci podřízeného (celkem dobře si uvědomují hrozivé následky, které předčasné delegování může mít) nebo riskují a posílí je předčasně.
Koučování je v tomto případě přirozeným prostředkem, který jim může pomoci podpořit růst samostatnosti a odpovědnosti pracovníků a přirozeně vede k „bezpečnému“ delegování - anebo k rozhodnutí, že v daném případě by bylo delegování předčasné nebo opravdu nevhodné. Kromě toho je koučování přirozeným způsobem vedení řady pracovníků – například skupin specialistů (jako jsou pracovníci IT, právníci apod.), kteří jsou dostatečně zkušení v určité oblasti a nepotřebují instruovat, jak mají dělat svou práci, ale jejich činnost je třeba určitým způsobem stále koordinovat. I při vedení týmů se koučování hodí jako hlavní řídící styl.
Koučování má svůj význam i u vrcholových manažerů, kteří chtějí pracovat na svém rozvoji a ve svých funkcích mohou trpět určitou „osamělostí“ a nedostatkem inspirujících podnětů a kvalitní, nezkreslené zpětné vazby. Konečně – koučování mohou ve své práci výborně použít personalisté, kteří chtějí pomoci osobnímu i profesnímu růstu manažerů své firmy a kteří chtějí přispět ke změně obvyklých způsobů řízení, jež jim připadají jako nedostatečné, chybné nebo nemotivující.
Jakým způsobem se do koučování pustit? Poradíme Vám.
