Do situace konfliktu mezi jednotlivci, případně skupinami, vstupuje řada variabilních činitelů, jež ovlivňují jeho vznik, průběh i výsledek.
1. Průběhy konfliktů
Do situace konfliktu mezi jednotlivci, případně skupinami, vstupuje řada variabilních činitelů, jež ovlivňují jeho vznik, průběh i výsledek. K nim patří zcela jistě kvality a sociální dovednosti účastníků konfliktu, situační kontext, apod. Jeho průběh pak může modifikovat: typ problému, předcházející vztahy účastníků, možné důsledky, pocity a prožitky, očekávání zúčastněných, sociální prostředí průběhu konfliktu.
Podle sociální psychologie mohou být průběhy konfliktů doprovázeny těmito prvky:
· Každá konfliktní situace vykazuje prvky racionální (obsahové, věcné) a iracionální, emocionální, přičemž ani jedno nelze vyloučit. Iracionální složka však bývá ještě často podporována takovými pocity či projevy jako nejistota, obavy, strach, agresivita či příliš intenzivní prožívání.
· Intenzitu konfliktu zpravidla posiluje těsnost a předchozí délka vztahu mezi jednotlivými stranami.
· Konflikt má tendenci „udržovat směr“ – tj. je-li od počátku směřován negativně či je-li v něm od počátku přítomna nechuť ho zvládnout či vyřešit, posiluje to jeho negativní průběh.
· Síla, stabilita a soudržnost skupiny se neodvíjí od nepřítomnosti otevřených konfliktů. Konflikty se v dobrých skupinách vyskytují.
· Konflikt s jinou skupinou udržuje většinou vnitřní soudružnost této skupiny, avšak současně se vyskytuje menší tolerance vůči odchylkám chování jednotlivých členů od skupinových pravidel či norem, apod.
· Konflikty hodnot jsou hůře řešitelné než konflikty vztahující se ke specifickým problémům, eventuelně k přáním nebo názorům.
· Jako nejsložitější se jeví zvládnout konflikty ohrožující sebeúctu.
· Konflikt řešený silou či represí bez ohledu na motivační síly v něm působící, většinou vyústí do změněných podob konfliktu, nebo se týž konflikt obnoví, přestane-li vnější síla působit.
· Konflikt vedený v duchu rivality má tendenci spouštět percepční procesy jako např. zkreslené vnímání, haló-efekt, selektivnost vnímání, apod., jež napomáhají konflikt zveličovat, prohlubovat či eskalovat.
2. Možné důsledky konfliktů pro zaměstnance a organizaci
V kontextu uvedených faktorů by bylo chybou považovat konflikt za jednoznačně negativní jev. Je přirozenou součástí lidských i pracovních vztahů a nezřídka s sebou přináší cenné zisky v podobě vyjasnění a zprůhlednění pozic, hodnot, stanovisek, objasnění míry závažnosti problému, jakož i možnost konstruktivního řešení. Sám o sobě není konflikt negativní, negativně v něm působí nejistota, strach, agrese apod.
Soustředění se na výhradně negativní aspekty konfliktů a setrvání v negativistických, poraženeckých postojích či scénářích (viz postoje podle Harrise) s sebou však nese velmi neblahé důsledky na mnoha úrovních. První z nich je především osoba samotného účastníka, jemuž mohou působit sociální, psychické a zdravotní obtíže, plynoucí ze stresu, jež konflikty provázejí.
Dalším postiženým okruhem je kolektiv, který se stává „zamořenou" zónou nezdravých a nefungujících vztahů, což zásadně snižuje pracovní spokojenost všech zúčastněných členů. Avšak v konečném důsledku trpí především organizace jako celek, jelikož v důsledku špatných vztahů, narušené komunikace mezi zaměstnanci, atd., se u ní významně snižuje celá řada důležitých kritérií, jako rychlost, pružnost, výkonnost, pověst, atp., což znesnadňuje její konkurenceschopnost na trhu.
Naopak při zacházení s konflikty je velmi důležité vědomí, že může obsahovat i konstruktivní prvky - je zdrojem změn, zabraňuje stagnaci, stimuluje zájem, podněcuje k vyřešení problémů, ověřuje a zhodnocuje vztahy, uvolňuje napětí atd. Z hlediska osobnostního rozvoje ho lze chápat také jako nástroj sebepoznání.
Kolektivy a organizace, jež se konfliktům nevyhýbají, nýbrž je včas podchycují a snaží se využít jejich konstruktivní, tvůrčí potenciál, se mohou ve výše zmíněných kritériích posouvat kupředu dokonce i ve výkonnostních skocích, poskytovat svým zaměstnancům podnětné, inspirativní prostředí, jakož i pole k osobnímu růstu. Všechny tyto aspekty jsou důležitými motivačními faktory pro zaměstnance a prospívají kvalitě vztahů i výkonnosti organizace.
Při konfliktech na pracovišti je pro zúčastněné strany, jakož i pro ty, jež mají na starost jeho zvládnutí, důležité vědět, že konflikt má svou stránku věcnou či obsahovou a prožitkovou. Uspokojivé zvládnutí konfliktu je možné až po porozumění obou stránek, a to jak u sebe, tak u protihráčů.
Výhodné je, pokud lidé, především personalisté a manažeři, jsou u sebe schopni rozpoznat své vlastní vzorce chování, scénáře, sklony k jistým „hrám“ a rolím v nich, jakož i emoce, jež s nimi souvisejí. To umožňuje rovněž lepší rozpoznání téhož u ostatních účastníků konfliktů.
3. Druhy konfliktů
Pro manažera v roli jedné ze zúčastněných stran je podstatné, aby porozuměl svým vlastním postojům vůči konfliktům, jelikož ty mívají různou podobu, sílu a intenzitu a jsou odlišně interindividuálně i intraindividuálně percipovány. U intrapersonálních konfliktů, jež však mohou též podstatně ovlivňovat zvládání konfliktů interpersonálních, se rozlišují tyto hlavní druhy (K. Lewin, 1948):
· Konflikt dvou kladných sil: oba cíle jsou stejně lákavé, avšak není možno jich dosáhnout současně.
· Konflikt dvou záporných sil: volba mezi „dvěma zly“.
· Konflikt mezi kladnou a zápornou silou: obě síly jsou v situaci zastoupeny a nelze jednoduše jednu z nich eliminovat.
Postupy při řešení konfliktů obecně předpokládají:
· Oddělování lidí od problému - před započetím věcného řešení je nutné se vypořádat s emocemi, cíleně je pojmenovávat a ventilovat.
· Zaměřovat se na zájmy, nikoli na pozice - pozice moci často zatemňují, o co skutečně jde.
· Vytvářet alternativy a varianty postupů a řešení.
· Požadovat, aby se výsledek co nejvíce shodoval se zásadami optimálního řešení konfliktu.
4. Dovednosti mediátora konfliktů
Personalista či manažer v roli mediátora konfliktů podřízených by měl zvládat následující dovednosti:
· vyslechnout aktivně a efektivně obě strany,
· projevit své pochopení věcné podstaty (identifikace problému), jakož i pocitů účastníků, čímž lze zklidnit emoce a vytvořit větší prostor pro věcné zvládnutí problému,
· vyhledat, na čem se obě strany shodnou, byť by to zpočátku bylo jen definování či zformulování podstaty sporu,
· umět stavět na dohodě dosažené v detailech,
· nepovolovat osobní výpady účastníků proti sobě, dát najevo, že toto chování ruší v soustředění na problém,
· strukturovat jednání o konfliktu, vymezit, co se bude řešit nejdříve, co později,
· postupovat od dílčích shod k celkové dohodě,
· povzbuzovat účastníky sporu k tvorbě variantních řešení, jež se následně vyhodnotí z hlediska přínosu,
· rekapitulovat jasně a srozumitelně výslednou dohodu, výsledné kroky a dopady pro jednotlivé strany, jakož i jejich časový sled,
· ověřovat konkrétní porozumění obou stran,
· průběžně kontrolovat naplňování dohody.
5. Pozice účastníka konfliktu
Při zvládání konfliktu s podřízenými - tj. z pozice účastníka konfliktu - je pro personalistu / manažera užitečné umět:
· dát mu z jeho pohledu za pravdu či projevit chápání důvodů jeho stanoviska,
· jasně vymezit, v čem má pravdu,
· zdůvodnit a doložit, v čem pravdu nemá a zformulovat, jak se situace jeví z pohledu manažera,
· nenapadat osobu podřízeného,
· nezevšeobecňovat, hovořit konkrétně,
· neodbočovat od tématu,
· užívat pochvalu, ocenění,
· nevracet se k minulosti, řešit pouze aktuální problém,
· navrhnout více variant řešení a nechat na podřízeném, aby si vybral pro něj nejpřijatelnější,
· kontrolovat plnění toho, co bylo dohodnuto.
6. Adekvátní řešení konfliktu
Adekvátní řešení konfliktu se projeví v tom, že:
· přináší zisky všem účastníkům,
· je realistické, uskutečnitelné,
· je přijatelné pro obě strany, byť ne vždy ideální,
· předchází opakovanému objevení se téhož konfliktu, tj. je konkrétní, vymezuje konkrétní postupy pro jednotlivce (tj. co, kdo, kdy a jak má dělat a jak postupovat v opačných případech), má připravené „opravné" postupy,
· pracuje se zachováním rovnováhy - s rovnoměrným podílením se obou stran na zvládání konfliktu, na nalezení a uskutečnění řešení.
Zacházení s konfliktem náleží k zátěžovým činnostem, vyžaduje osobní nasazení, ochotu a odvahu se do jeho řešení pouštět, avšak odměnou bývá pro jeho účastníky i mediátory zisk:
· osobní, jako např. rozvoj či prohloubení jistých sociálních dovedností, osobní uspokojení ze zvládnutí situace (pocity, sebehodnocení) apod.,
· sociální zisk v podobě vyjasnění situace, zlepšení atmosféry, vztahů,
· ekonomický zisk - lepší vztahy a komunikace vytvářejí příznivé podmínky pro výkonnost organizace.
Neshoda v názorech přece nemusí vždy končit hádkou, křikem nebo rvačkou. Udržet si nadhled a hlavně chladnou hlavu je snazší cesta k porozumění. Vydejte se tím správným směrem.
