Razantní změna pravidel ihned po nástupu do vedoucí funkce se často nemusí vyplatit. A to ani tehdy, pokud je na manažerskou pozici povýšen někdo z firmy.
Pan Petr nastoupil hned po vysoké škole na oddělení logistiky v jedné výrobní společnosti. Vedoucí mu dělala zkušená manažerka středního věku, která se logistikou zabývala celou svou profesní kariéru. Na místo vedoucí logistiky přišla asi před čtyřmi roky z jiné výrobní firmy a za dobu, po kterou svoji pozici zastávala, si vybudovala u podřízených i kolegů patřičnou autoritu. Logistika se pod jejím vedením stala uznávaným oddělením firmy.
Oddělení logistiky čítalo kromě Petra ještě další tři disponenty, což byli muži podobného věku jako Petr, kteří na svá místa nastoupili rok až dva před ním. Dále dvě asi o 15 let starší ženy, které se staraly o nákup a ve firmě pracovaly již asi pátým rokem. Posledním kolegou byl pan Jiří, věk asi kolem 40, v oddělení logistiky poměrně krátce.
Petr se brzy sžil s kolegy, práce ho bavila, své úkoly si plnil dobře Občas byl vedoucí brán i na jednání s jinými odděleními. Proto nebylo velkým překvapením, že když vedoucí přestoupila na jiné místo, byla její manažerská pozice nabídnuta právě Petrovi. Petr nabídku přijal a stal se tak vedoucím řídícím šest podřízených s představou, že přijme ještě jednoho pracovníka na své místo disponenta logistiky. Se svými kolegy si Petr dál tykal, měli přátelské vztahy a občas si dokonce spolu zanadávali na jiné manažery firmy.
Petr si ale uvědomoval, že mezi podřízenými nemá autoritu své předchůdkyně, že si nemůže dovolit se k nim chovat stejně jako doposud a přehlížet některé věci (nepřipravenost na porady, stížnosti výroby na pozdní informace a nepřesné plánování, potíže s kvalitou dodavatelů apod.). Zároveň nechtěl být tím, kdo se vyvyšuje, jakmile se stal šéfem. Navíc si uvědomil věkový rozdíl, zkušenosti, i zájem některých kolegů, především jedné z kolegyň získat místo, na něž byl vybrán on.
Otázky k zamyšlení:
· Jaký styl chování k podřízeným by měl Petr zvolit?
· Jak se postavit k problémům, které se vyskytují v oddělení?
· Měl by Petr s kolegyní, která se ucházela o stejné místo promluvit?
Komentář odborníka:
Petr by měl svým podřízeným otevřeně říci, že jsou teď v jiné situaci, že věří, že si to všichni uvědomují, že změnu promítnou do vzájemných vztahů a že by byla škoda škrtnout minulost. Přesto se on i jeho kolegové budou muset smířit s faktem, že díky této změně se vztahy mezi nimi budou postupně měnit. Je třeba na tomto místě říci, že za tento proces změny vztahů má odpovědnost nejen Petr, ale je z valné části závislý i na zralosti jeho kolegů (teď již podřízených).
Proto by v zásadě nebylo dobré nějak radikálně měnit chování (začít všem vykat, měnit pracovní činnosti svým podřízeným, zasedací zvyklosti, časy apod.), pokud změnou nechce Petr něčeho výrazně dosáhnout, podřízení se chovají běžným způsobem, potíže logistiky nedevalvují její výsledky takovým způsobem, že by přinášely firmě ztráty. Problémy, které jsou v příkladu zmíněny, jsou běžné provozní obtíže a zcela jistě se zde vyskytovaly i za vedení jeho předchůdkyně.
Tudíž bych doporučil neměnit příliš pravidla, která v logistice fungovala za předešlé vedoucí. Změna pravidel je symbolem uplatnění moci, takové kroky si Petr může nechat až na dobu, kdy by oddělení přestávalo opravdu fungovat. Co bych poradil, je spíše důslednost v trvání na jejich dodržování a odvahu rozhodnout se v nějaké situaci, která nabízí více řešení. A také jistou opatrnost a zdrženlivost v negativním hodnocení jiných manažerů. Z Petrova postoje by měli jeho podřízení číst, že „za ně kope , ale že zároveň vnímá souvislosti.
Je logické, že na vedoucí místo nastupujeme s vnitřní ambicí být nejlepší, což bohužel přeloženo někdy zní jako „vše mít vyřešeno . Petr si musí uvědomit, že mnoho problémů není k vyřešení, ale k řešení a že svou autoritu posílí (nebo také ztratí) tím, jak je bude řešit. Pokud tedy byli za předešlé vedoucí všichni zvyklí na otevřený a partnerský přístup, je nejvhodnější ho zachovat, pokud naopak vládla železnou rukou, je lepší změny k demokracii dělat postupně. Příliš rychlé přenesení odpovědnosti na druhé v takových případech spíše škodí, a to přes to, že jsme před tím na autoritativnost vedoucího nadávali, kudy jsme chodili.
Co se týče postoje ke kolegyni, která měla zájem o jeho místo, doporučoval bych si s ní o tom promluvit. Z popisu není patrné, jaký ona zvolila postoj. Ale obecně se Petrova aktivita v této otázce dá hodnotit spíše jako odvážný a vstřícný krok, který autoritu posiluje a vyjasňuje vztahy a vzájemná očekávání.
Čeká Vás výrazná změna ve Vaší kariéře? Stát se manažerem znamená i změna pracovní náplně. Jak se se vším vypořádat a neztratit hlavu Vám poradíme na semináři Z kolegy na vedoucího aneb úspěšný přechod na novou pozici.
